羅伯特第三種創(chuàng)新

第三種創(chuàng)新：設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)式創(chuàng)新

商業(yè)創(chuàng)新成功率怎樣？哪些鴻溝阻礙創(chuàng)新成功?什么是“第三種創(chuàng)新”？如何通過“第三種創(chuàng)新”跨越鴻溝?

針對(duì)以上問題，以下內(nèi)容，或許能給您帶來些許啟發(fā)與思考。

作為一名商業(yè)創(chuàng)新顧問，我的工作是洞察、分析、解決商業(yè)面臨的各種創(chuàng)新難題。

過去，我接觸了來自于醫(yī)療、制造、金融、文創(chuàng)、文旅等各行業(yè)的創(chuàng)新管理者，和他們一起用設(shè)計(jì)思維解決了以下創(chuàng)新挑戰(zhàn)，比如：

“如何打造出智能家電的爆款產(chǎn)品？”

“如何悉心洞察游客的需求和痛點(diǎn)，針對(duì)吃、住、行、游、購(gòu)、娛六大產(chǎn)品線，設(shè)計(jì)出讓游客真正享受的旅游度假目的地？”

“如何打造創(chuàng)新體系，賦予研發(fā)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，持續(xù)引領(lǐng)貴金屬文創(chuàng)行業(yè)的變革？”

“如何運(yùn)用人工智能，整合癌癥領(lǐng)域知名醫(yī)生的畫像和洞察，最終為患者提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)？”

我們的客戶從事的行業(yè)、商業(yè)模式不同、提供的產(chǎn)品和服務(wù)也不同。但其實(shí)他們都有一個(gè)共同關(guān)心的話題，也就是：

“我們?nèi)绾瓮ㄟ^有體系、有效率且有產(chǎn)出的創(chuàng)新，在中國(guó)乃至國(guó)際市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力？”

找到藍(lán)海容易么？前段時(shí)間剛過世的哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作曾提及：每年全世界有3萬個(gè)新產(chǎn)品上市，但是90%的產(chǎn)品最終失敗，這還是已經(jīng)成功上市產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)數(shù)據(jù)，這個(gè)是CB insight對(duì)101家創(chuàng)業(yè)公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。

所以考慮到未上市的產(chǎn)品和已經(jīng)上市的產(chǎn)品，通過數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)創(chuàng)新的成功比率大概是5%，這其中包括了漸進(jìn)式創(chuàng)新（微創(chuàng)新）和顛覆式創(chuàng)新。

如果單看顛覆式的創(chuàng)新，其失敗率極高，3000個(gè)想法=一個(gè)商業(yè)成功?？梢姡瑒?chuàng)新是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)率極高的事情。只有極少數(shù)的企業(yè)可以真正的發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。

四大創(chuàng)新鴻溝

結(jié)合自己多年創(chuàng)新項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，造成這種現(xiàn)象的原因，總結(jié)下來，主要因?yàn)橛须y以逾越的四大創(chuàng)新鴻溝。

這次疫情影響是全球性的，我也想和大家從全世界較為經(jīng)典創(chuàng)新失敗的案例談起，我們先研究失敗，才能避免失敗。

鴻溝一

產(chǎn)品和需求的鴻溝

此鴻溝的出現(xiàn)很多情況下不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身的問題，而是“用戶想要吃的是西瓜，企業(yè)賣的是蘋果?！碑a(chǎn)品沒有真正滿足用戶的需求。

早在2003年，我們并不是都用手機(jī)玩游戲。仍然需要兩種不同的設(shè)備: 一種用于玩游戲，一種用于打電話。

諾基亞的N-Gage試圖將手機(jī)和游戲結(jié)合起來，但用戶并不買賬：首先它雖然長(zhǎng)的很難看，身價(jià)確不低，一臺(tái)售價(jià)要300美元；想換游戲玩的時(shí)候，用戶需要取下后蓋，取出電池。

N-Gage為了把多個(gè)功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每個(gè)功能都不那么極致，產(chǎn)品沒有擊中用戶需求。這款當(dāng)時(shí)抱有極大希望的創(chuàng)新產(chǎn)品，沒過幾年就被諾基亞取消了。

它的競(jìng)品，任天堂的游戲機(jī)，確大受用戶稱贊。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戲機(jī)。這款游戲機(jī)獨(dú)創(chuàng)了體感操作，玩家可以通過身體的動(dòng)作實(shí)現(xiàn)虛擬游戲中的操作。例如，揮揮手臂就可以在游戲中實(shí)現(xiàn)打網(wǎng)球的動(dòng)作。這種身臨其境的體驗(yàn)擊中了用戶的需求，大受歡迎。

鴻溝二

服務(wù)與真實(shí)體驗(yàn)的鴻溝

當(dāng)下的企業(yè)越來越重視無形服務(wù)的價(jià)值，但服務(wù)設(shè)計(jì)又是一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，一旦設(shè)計(jì)不到位，就會(huì)產(chǎn)生企業(yè)提供的服務(wù)和客戶真實(shí)體驗(yàn)的偏差，客戶不買賬。

視頻消費(fèi)是一個(gè)文化娛樂消費(fèi)的重頭戲，而索尼領(lǐng)導(dǎo)的藍(lán)光DVD和由東芝領(lǐng)導(dǎo)HD DVD在這個(gè)巨大的市場(chǎng)上，曾經(jīng)歷了一場(chǎng)曠日持久的消耗戰(zhàn)。

在一系列的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，最終藍(lán)光陣營(yíng)獲得了更多內(nèi)容制作商的支持，取得了優(yōu)勢(shì)。東芝為挽救高清光碟的頹勢(shì)，宣布大幅調(diào)低其零售價(jià)格，降幅最高達(dá)50％，進(jìn)一步削弱了新一代DVD產(chǎn)品的盈利能力。

當(dāng)索尼主導(dǎo)的藍(lán)光光碟最終勝出，等待索尼的并不是超額利潤(rùn)，而是錯(cuò)失的商機(jī)。

因?yàn)橛脩羧匀恍枰敲炊嗖襟E播放藍(lán)光DVD電影，他們最終會(huì)投票給更好的服務(wù)體驗(yàn)。當(dāng)視頻點(diǎn)播徹底拋棄了那些不必要的取出碟片，放入碟片的動(dòng)作，播放服務(wù)就變成了一鍵點(diǎn)播。

于是視頻點(diǎn)播通過服務(wù)流程上的簡(jiǎn)化徹底顛覆了視頻播放行業(yè)，而這其中的顛覆領(lǐng)導(dǎo)者就是世界最大的收費(fèi)視頻網(wǎng)站Netflix。

很短的時(shí)間內(nèi)，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的光碟，不論是DVD還是勝出的藍(lán)光DVD用戶越來越少?，F(xiàn)在很多筆記本電腦的廠商已經(jīng)不再把光驅(qū)作為標(biāo)準(zhǔn)配置了。所以當(dāng)兩大集團(tuán)為下一代DVD標(biāo)準(zhǔn)纏斗的時(shí)刻，他們沒有想到最終的贏家根本就不在這個(gè)DVD存儲(chǔ)領(lǐng)域。

只有跨越服務(wù)和真實(shí)體驗(yàn)的鴻溝，才能真正把握住創(chuàng)新的方向。

鴻溝三

技術(shù)與市場(chǎng)的鴻溝

谷歌眼鏡早期有數(shù)千位用戶作為“探索者”，看起來很炫酷，然而用戶一方面找不到這一產(chǎn)品合適的使用場(chǎng)景，另一方面還容易惹來周圍人的非議。

美國(guó)知名科技博客作者羅伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在經(jīng)過了長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的試用后，列出了谷歌眼鏡注定失敗的9大理由，其中大部分的理由不是谷歌眼鏡技術(shù)本身，而是用戶體驗(yàn)的缺失以及應(yīng)用分銷、測(cè)試、購(gòu)買渠道的受限。

要說當(dāng)中最為突出的，就是它對(duì)于個(gè)人隱私可能存在的侵犯了。它配置了一個(gè)攝影頭，有了這樣一款設(shè)備，偷拍就變得比以往任何時(shí)候都更加容易，這讓很多人感覺到不舒服。

此外，其在中國(guó)的用戶體驗(yàn)也十分不好，由于受限制很大，導(dǎo)航、Google Now等核心谷歌服務(wù)無法在中國(guó)使用。這就屬于沒有站在用戶角度全盤思考。技術(shù)和市場(chǎng)脫節(jié)了。

鴻溝四

組織愿景與實(shí)踐的鴻溝

組織愿景與實(shí)踐的鴻溝，說白了，就是管理層的想法和基層中層的想法無法達(dá)成一致，大家說一套想一套做一套。

大公司各個(gè)部門都有自己的KPI, 自己的“一畝三分地”，部門之間的墻很難被打破，很多大公司的轟然倒下，并不是因?yàn)楸粚?duì)手所擊垮，而是由于自身組織的封閉、人員的怠惰，眼見它大廈拔地而起，眼見它高樓轟然倒下。

柯達(dá)公司全稱叫伊士曼柯達(dá)公司(Eastman Kodak Company)，曾經(jīng)是是世界上最大的膠片影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商。而這個(gè)跨國(guó)巨頭因?yàn)椴粩嘞禄臉I(yè)績(jī)不得不在2012年提交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，重組債務(wù)和業(yè)務(wù)。

在二十世紀(jì)80年代和90年代，人們提起“膠卷”就會(huì)想到柯達(dá)。那是柯達(dá)最輝煌的時(shí)代，柯達(dá)品牌幾乎壟斷了整個(gè)攝影市場(chǎng)，并被評(píng)為全球最有價(jià)值的商業(yè)品牌。無論如何，破產(chǎn)這樣的新聞似乎都無法和柯達(dá)聯(lián)系起來。

柯達(dá)是因?yàn)椴簧朴趧?chuàng)新而倒閉的嗎？

事實(shí)上，柯達(dá)是最有創(chuàng)新開拓精神的企業(yè)之一。柯達(dá)曾擁有一萬多項(xiàng)專利，其中涉及膠卷、彩色膠卷，膠片便攜相機(jī)和“傻瓜”相機(jī)。甚至很多關(guān)于柯達(dá)的分析還報(bào)道了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)也是柯達(dá)發(fā)明的，但最終在從膠片向數(shù)碼技術(shù)過渡的過程中，敗落下來。

后來當(dāng)數(shù)碼攝影已經(jīng)成為流行的科技，柯達(dá)也終于進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，并成立了單獨(dú)的數(shù)碼相機(jī)部門。柯達(dá)期望讓數(shù)碼相機(jī)部門獨(dú)立運(yùn)行，爭(zhēng)取重塑其膠片時(shí)代的輝煌。

但任何組織都有組織慣性， 固有的部門考核會(huì)阻礙體系的新變革。例如柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)部門試圖控制數(shù)碼產(chǎn)品的銷售渠道，但這種種努力卻造成了數(shù)碼相機(jī)部門和原有渠道組織，原有生態(tài)系統(tǒng)，包括渠道商和零售商的緊張關(guān)系。

而這種慣性是巨大的，因?yàn)榭逻_(dá)2002年左右，其在中國(guó)大陸市場(chǎng)就有8000家左右零售沖洗門店。這是一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)，作為膠片技術(shù)的擁護(hù)者和支撐者，這樣的生態(tài)門店起到了強(qiáng)大的護(hù)航作用，而任何想顛覆這樣生態(tài)系統(tǒng)的努力，也必然會(huì)遭受其阻力牽制。 

總結(jié)一下，創(chuàng)新具有四大鴻溝，前臺(tái)的產(chǎn)品和服務(wù)，中后臺(tái)的組織和技術(shù)。這四大鴻溝的出現(xiàn)，主要是源于以下兩點(diǎn)：

沒有“做對(duì)的事情”

這源于對(duì)人的需求的深層次洞察和的缺失，創(chuàng)新浮于表面

沒有“把事情做對(duì)”

這源于缺失好的方法讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)有效協(xié)同，創(chuàng)新落地困難

上海多更品牌全案策劃

從品牌視覺設(shè)計(jì)到品牌全案戰(zhàn)略落地

多更企業(yè)的品牌視覺管家

業(yè)務(wù)范圍：品牌診斷、品牌定位、品牌命名、品牌策劃、品牌設(shè)計(jì)（vi設(shè)計(jì)，logo設(shè)計(jì)，畫冊(cè)設(shè)計(jì)，包裝設(shè)計(jì)，空間設(shè)計(jì)，文創(chuàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，網(wǎng)站設(shè)計(jì)等），網(wǎng)絡(luò)推廣，市場(chǎng)推廣，品牌年度管理

團(tuán)隊(duì)一對(duì)一服務(wù)，助力品牌新發(fā)展

全國(guó)品牌咨詢熱線：19512151615 （王總監(jiān)）

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